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 本歲首年代，攀鋼集團公司對一處探礦權進行掛牌公開讓渡，經由4個多月的盡力，于5月份成功完成交易。扣除相干成本后，估計可實現收益3200萬元。這是集團公司盤活存量資產，使其從“沉睡”到“清醒”，從新發揮效益的一個典范事例。

    上半年，憑借多個類似籌劃的實施，集團公司盤活存量資產，變“逝世錢”為“活錢”，做到了“落子”有聲”：共收回資金10153萬元，估計可實現凈收益4378萬元。

    事實上，在鋼鐵的“窮冬”里，市場形勢變得更為復雜嚴格。“若何盤活存量資產，讓其更好地發揮效益，辦事臨盆經營工作呢？”這是所有鋼企都在思慮的問題。

    去歲尾，集團公司清理出可處理的存量資產賬面價值較高，這些存量資產不僅應用率低，還占用了大量資金，無形之中給控虧增效筑起了一面“擋墻”。若何拆掉落這面“墻”呢？經由過程踐行“六種成長理念”，集團公司制訂、修訂了存量資產相干治理標準、辦法，調和、處理好存量資產治理各項工作。

    根據存量資產性質的不合，集團公司對涉及的房屋、地盤等制訂不合的存量資產盤活處理策略，進步了攀鋼資產運行效力，創造了可不雅的收益。與此同時，集團公司統攬全局，使相干資產權屬獲得完美，完成了資產用處變革工作，清除了資產用處與籌劃不一致所面對的政策風險。

    為了了存量資產產權，集團公司還對全公司的資本資產、地盤資產、天資資產等進行周全清理，將所屬企業的存量資產按類別、品種、規格等進行分門別類，為制訂存量資產盤活籌劃奠定了基本。

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